Организация внутриотраслевых совещаний руководителей как форма управления знаниями корпорации в целом. Обмен знаниями внутри компании. Что нужно об этом знать? Потенциальные ученики предполагают, что…
«Знание есть сила», и я считаю, что компании должны поощрять культуру обмена знаниями между разработчиками. Удержание информации сотрудниками не является правильным путем по карьерной лестнице и не сделает никого ключевой персоной в долгосрочной перспективе. Ряд активностей, объединенных общим названием, напоминает win-win игру, в которой выигрывают обе стороны. За счет увеличения эффективности каждого отдельного разработчика, компании достигает более высоких целей наиболее эффективным образом. Основной трудностью, которая мешает продвижению этих активностей в компаниях, является отсутствие прямой связи между инвестициями в них и отдачи. Я не встречал четкой системы оценки прогресса этих мероприятий. Поэтому для себя расписал, как цели обмена знаниями связаны с реальными процессами в компании.
Методы организационного изменения и развития, используемые в настоящее время организациями, оказывают непосредственное влияние на обучение людей. Связывая энергию этого ядра с повесткой дня трансформации, можно вносить изменения, которые никогда не представлялись, внезапно и демократически.
С анализом документации стало возможным представить характеристику исследовательской среды. Данные, полученные в вопроснике, были сведены в таблицу и проанализированы в категориях: важность окружающей среды, экстернализация знаний, содействие факторам и методологиям в качестве посредников в обмене опытом.
Цели обмена знаниями
Часто можно встретить следующий перечень целей:- обучить разработчиков
- поднять эффективность разработчиков
- построить экспертные группы по направлениям
- снизить риски в разработке
- поощрить внедрение инновации
- распространить знание между разработчиками
- выровнять скилы и терминологию
- подтянуть к последним стандартам IT индустрии
- разработать внутренние стандарты разработки
1. Распространить знание между разработчиками
Самой очевидной задачей дисциплины обмена знаниями является распространение информации между разработчиками. В компаниях, где ведется параллельная работа над несколькими проектами, которые необходимо интегрировать между собой и поддерживать согласованность версий, данный момент играет наиболее важную роль. Осведомленность одной команды о принципах работы компонента другой команды, с которым они интегрируются, при ведет к созданию более адекватных решений и снизит количество итераций по отладке. Если не брать во внимание интеграцию между проектами, то данная активность снизит вероятность повторного создания одного и того же в разных проектах.Активности в этой области помогают в достижении сразу двух целей из первого списка: снизить риски и увеличить эффективность разработчиков. Кто-то может заметить, что распространяя знания, разработчик теряет свою эксклюзивность для компании. Думаю, иногда это становится причиной того, что разработчики не желают быстро делиться обретенными знаниями о каком-то из направлений в разработке. Как кто-то сказал, так делают только говнюки. Я же считаю, что боязнь потерять свою эксклюзивность связана со страхом оказаться недостаточно компетентным в теме. В момент, когда человек попытается рассказать об этой теме, вопрос о его компетенции будет поставлен ребром. Я не берусь тут выдвигать психологические теории, но знаю по себе, что рассказывая другим, даже если не до конца понимаешь тему, помогает поставить мозги на место и дополнить знания до необходимого для уверенного уровня.
Характеристика среды поиска
Сегодня мир все более востребовал приверженность граждан, институтов и компаний к их гармоничному и сбалансированному развитию. В этом контексте компании, осознающие свою ответственность, играли заметную роль в создании и осуществлении инициатив, направленных на устойчивое развитие сообществ и регионов, в которых они работают. С другой стороны, университеты, ответственные за профессиональную подготовку молодых и будущих лидеров, стремились включить в свои учебные планы, знания, связанные с этикой, социальной и экологической ответственностью.
2. Выровнять скилы и терминологию
Чуть менее очевидной задачей обмена знаниями, на мой взгляд, является выравнивание скилов разработчиков и их терминологии. Про скилы речь идет, главным образом, о подтягивании менее опытных к более опытным, чтобы они на равных могли принимать участие и в обсуждении и в разработке. Опять же, это полезно как самой компании, так и самим разработчикам - win-win game. Я делаю упор именно на подтягивании скилов, т.к. набор скилов определяется проектами. Образование же имеет слишком абстрактное определение. Прежде чем двигаться в этом направлении необходимо небольшое исследование своих команд, чтобы определить срез по скилам, необходимым в проектах и уровень разработчиков. В результате будет видно какие из них требует дополнительных действий.Другой аспектов задачи является унификация терминов, используемых разработчиками. Я встречал ситуации, когда стандартные термины в компании использовались для описания несвойственных вещей. Например, термин milestone использовался для того, для чего в остальном мире используется user story. Кроме этого, существует еще множество ошибочно используемых терминов, жаргонизмов и прочее, что, само по себе, совершенно не критично. Если коллектив не меняется, никто не приходит и не уходит, все нормально. Как только появляется некоторая текучка, коммуникации могут хромать. В компаниях с множеством проектов так же может существовать разница в обозначениях одного и того же. Например, location и property обозначают в двух разных проектах одно и то же: конкретный ресторан.
Окружающая среда, в которой проходил Глобальный форум в Латинской Америке, сочетает в себе цель между деловым и управленческим образованием. Это всемирное переговорное движение по инновациям в образовании для обеспечения устойчивости. Глобальный форум - это стихийная инициатива организации общества в поисках инновационных действий для обеспечения жизнедеятельности человеческой жизни на нашей планете.
Диалоги руководствуются шагами методологии «Информационный запрос», в которых основное внимание уделяется принципам, которые включают в себя значимое и преобразующее образование, идентифицируемое с технологическими эволюциями, задачей устойчивости и новыми требованиями глобализованного рынка.
Еще одной полезным результатом активностей в этом направлении является создание экспертных групп. Я это представляю, как группы людей, которым нравится то, что они делают и они заражают своей «любовью к теме» других. Обычно это неформальные лидеры команд, которые и являются драйверами многих вещей в разработке внутри компании.
Приглашенные эксперты выбираются по бизнес-опыту, техническим знаниям и актуальности их научных исследований, предпринимательству-инновационным действиям в их секторе; а также умением думать о будущем образования. В мероприятии были представлены лекции, представленные бразильскими и зарубежными личностями из мира бизнеса и академической области, с участием групп, презентаций и раундов диалога среди участников.
Графическое упрощение использовалось в процессе оценки, чтобы фиксировать знания, которыми делились участники, помогая изображать то, что объясняется группами, и помогает людям воспринимать себя в процессе и как они могут эффективно внести свой вклад.
3. Подтянуть к последним стандартам IT индустрии
Данная задача связана с обучением разработчиков. Как и предыдущие две, это тоже выгодно обеим сторонам, хотя в данном случае беспокоиться больше приходиться компании. Инвестируя в данные активности и в разработчиков, компания может лишится последних. Вероятно, это является причиной, почему в некоторых компаниях инвестиции в это направление не ведутся. Но мне кажется, что причина этого в том, что идея понимается слишком поверхностно и без связи с остальными задачами. Уточню, что тут я имею ввиду именно технические скилы.В моем представлении данная задача должна решаться экспертными группами. И только в критических случаях необходимо вливание знаний со стороны. Это важно потому, что обучение и совершенствование будет происходить благодаря улучшениям внутри компании и мотивации самих разработчиков. И компании необходимо направить инвестиции на поощрение таких «драйверов». Это гарантирует максимальную заинтересованность участников в том, чтобы остаться в компании. И, как следствие, будет движение в строну еще одной важной задачи: инновации.
Распространить знание между разработчиками
Говоря о важности предоставления явных знаний, собеседник Жоау Гратулиано утверждает, что участники собраний проявляют большой интерес к документированию своих неявных знаний, принимая его в явном виде через физические или цифровые формы, предложенные организаторами собраний, Однако отмечается, что этот сильный интерес произошел во время мероприятия, но, учитывая непрерывность процесса, интерес слабый.
Факторы, которые облегчают обмен
Показаны два фактора, которые наиболее стимулируют документацию. Интервьюируемый Линдамир Мочеллин Мюллер также считает, что интерес к записи неявных знаний очень велик, а также указывает на два основных фактора. Отчеты о успешных историях, моменты, когда люди чувствовали себя более интегрированными, активными и мотивированными, могут быть указаны как наиболее стимулирующие для обмена знаниями, опытом и информацией.
4. Разработать внутренние стандарты разработки
Результатом активностей в этом направлении является согласованный с экспертными группами набор готовых решений, подходов и шаблонов. Этот набор может отличаться от принятых за стандарт в IT индустрии, но он является рабочим для самой компании. Речь тут идет не только о технических решениях, но и о дизайне, процессах в разработке, способах мониторинга и прочие все возможные практики, позволяющие компании и разработчикам достигать общих целей. Выглядеть это может, как база знаний на wiki, c примерам и на GitHub. Отличительной особенностью этого направления является явная работа в экспертных группах по техническим направлениям и выявление таких групп так же является частью этой задачи.Обмен опытом – наиболее существенная составляющая процессов управления знаниями, их центральное и, можно сказать, мистическое звено. Зачем предпринимаются попытки управлять организационным знанием? Чтобы сотрудники обменивались своими знаниями и накопленной информацией. Эффективность такого обмена определяет успешность управления знаниями в целом
Напротив, время мероприятий во время встреч не очень велико, и каждый из участников заканчивает обмен несколькими историями или историями успеха. Согласно Куперридеру и Уитни, методология предполагает, что организации не должны по существу решать проблемы.
Интервьюируемый Линдамир говорит, что конкретный дизайн комнаты, дизайн конференции, а также материал, созданный на собраниях, а также поднятые вопросы являются факторами, которые наиболее стимулируют обмен информацией и знаниями. Тем не менее, он указывает, что отсутствие готовности и открытости участников, трудности, возникающие в ходе диалога и предвзятые идеи некоторых участников, являются факторами, которые затрудняют обмен знаниями.
No man is an island: мы живем и умираем не в одиночку. Мы размножаемся, питаемся, мало отличаясь в этом от животных, но качественное отличие – в том, что мы обмениваемся знаниями. Мы передаем их по наследству, мы передаем их горизонтально – в университетах и школах. Поэтому и динамика развития у нас другая. Мы не просто плодимся и размножаемся: у нас происходит прогресс.
С.П. Капица
Во время совещаний Глобального форума были облегчены контексты, которые способствовали групповой деятельности, а также способствовали созданию и накоплению знаний на индивидуальном уровне, эта позиция подтверждается словами интервьюируемого Гратулиано.
Окружающая среда и повестка дня разработаны таким образом, чтобы стимулировать участие небольших групп, таблицы на 8 человек, распределение времени, оценивающих производство группы. Это позволяет каждому иметь голос, и он не устает слушать других, таким образом всем предлагается внести свой вклад и передать отчет о своих знаниях, от молчаливого до явного.
Так же как и сообщества, обмен знаниями априори присутствует в каждой компании.
Сотрудники и их руководители спонтанно или целенаправленно обмениваются знаниями в процессе решения ежедневных производственных задач, на обучающих программах, встречах и совещаниях, равно как и во время обеда или за чашечкой чая. Таким образом они учатся друг у друга, создают новые знания и, следовательно, спонтанно распространяют и применяют знания организации. Чтобы упорядочить эти процессы, направить их в нужное для компании русло, необходимо управлять организационными знаниями, т. е. создавать условия, при которых каждый может получить доступ к информации, требующейся для решения конкретных производственных задач.
Из того, что воспринимается в речи собеседника, свидетельствует социализация, взаимодействие между молчаливым и молчаливым знанием; экстернализация, взаимодействие между молчаливым и явным знанием; взаимодействие между явным и явным знанием и интернализация, взаимодействие между явным и негласным знанием, а также его связь с пятью благоприятными условиями на организационном уровне, которые способствуют распространению знаний.
По словам собеседника Линдамира, каждый момент общения, который человек учит, общается с другими, а знания - в людях и их опыте. Он указывает, что предоставление таблиц, формирование групп и допросов также оказывают положительное влияние на создание знаний; является средой, способствующей обмену.
Что же такое процесс обмена организационными знаниями? Это непрерывный (в оптимальном варианте регулируемый) процесс создания, сохранения, распространения и применения знаний и информации, направленный на максимально эффективное их применение в подразделениях и организации в целом, и имеющий целью рост ее производственных и финансовых показателей в соответствии со стратегическими и (или) тактическими задачами.
Что такое языковой обмен?
Фазы процесса создания знаний наблюдались во время Глобального форума в Латинской Америке, для интервьюируемого Гратулиано. Хотя не все группы достигают последовательной степени структурирования, почти всегда существует коллективное строительство, которое включает в себя несколько вкладов и позволяет распространять эту конструкцию с некоторыми членами. Большая часть создания и объяснения прототипов не записывается. Уже создание концепций, то есть появление чего-то совершенно нового, это не очень распространено, но сочетание понятий в предложении нового проекта, не обязательно новаторское.
Обмен знаниями чрезвычайно важен для эффективной работы компании, можно сказать, он является критичным для ее развития и роста.
Вместе с тем весьма непросто оценить необходимый и достаточный объемы обмена знаниями, равно как и измерить эти величины. Поэтому эффективность данных процессов является третьим из основных факторов риска успешного управления знаниями в нашей стране.
Методологии как посредники в обмене знаниями
Для Линдамира «Визуализируя будущее для устойчивости и в создании прототипов, люди размышляют о существующих знаниях и объединяют все знания, которые им необходимы, чтобы создать что-то новое, вот знание». Нонака и Такеучи усиливают конструктивистский принцип, потому что они проповедуют, что организация не может самостоятельно создавать знания. То есть без инициативы отдельного человека и взаимодействия, которое происходит внутри группы. Поэтому члены команды создают новые перспективы только посредством диалога и дебатов.
В числе основных условий, формирующих этот фактор риска, можно назвать следующие:
- Корпоративная культура недоверия, свойственная абсолютному большинству российских компаний. Она значительно ограничивает (а в некоторых случаях даже исключает) возможности обмена знаниями – в противоположность культуре доверия, которая характеризуется рядом особенностей, речь о которых пойдет в следующей статье.
- Особенности перевода английского термина Knowledge Sharing (обмен знаниями), который традиционно интерпретируется в нашей стране как «дележка знаний» – «отнять и поделить поровну». А ведь никто не захочет, чтобы у него отняли что-то важное. Поэтому обмен знаниями воспринимается как односторонний процесс, в лучшем случае не имеющий персональной ценности для сотрудника, а в целом вредный и опасный для того, кто создает экспертные знания.
- Неумелые попытки создать условия для обмена знаниями в большинстве российских компаний только убеждают участников этого процесса в его бесполезности и никчемности.
- Наконец, у нас в стране традиционно не принято интересоваться мнением сотрудников. Даже в продвинутых компаниях разрабатывать стратегию и тактику управления корпоративными знаниями предпочитают не проводя предварительные диагностические и аналитические мероприятия.
Сценарии обмена знаниями
Начиная с 1990-х гг. принято выделять два основных подхода к обмену знаниями, иначе говоря, два сценария.
Собеседник Линдамир, по согласованию, утверждает, что вопросы, которые разрабатываются, социальный конструктивизм и позитивные аспекты стимулируют обмен, потому что всякий раз, когда человек смотрит на позитивные вещи, он становится более оптимистичным и имеет готовность строить будущее и ассимилировать новые знания.
Для Линдамира записи, сделанные красочным способом и в рисовании, стимулируют творчество людей, а также этический смысл. Реферат заставляет людей поглощать только то, что необходимо. Из результатов наблюдения контекста и собеседований можно утверждать, что обмен знаниями в Мероприятии дается с использованием используемых методологий, которые позволяют человеку поддерживать постоянное взаимодействие с группой, а также фактом включения регистрации, синтеза этой конструкции, Графическое представление, как синтез знаний и опыта, обмениваемых во время события, может стимулировать новые взаимодействия, позволяя постоянное создание и воссоздание.
Первый получил название «Кодификация» (codifi cation) и характеризуется тем, что вся важная для бизнеса информация описана, структурирована и сохранена в базах знаний, корпоративных интранет-ресурсах или других доступных для сотрудников хранилищах (рис. 1).
Обмен знаниями по этой схеме происходит посредством обращения к ресурсам знаний и информации, а затем повторного сохранения новых, созданных на основе прошлого опыта знаний в тех же ресурсах. При применении такого подхода компания получает преимущества, но может столкнуться с серьезными трудностями (табл. 1), в числе которых значительные инвестиции в создание соответствующей инфраструктуры и ее трудоемкая организационная поддержка.
Знания стали одним из наиболее важных элементов для организаций. Однако управление средой знаний - непростая задача, поскольку она зависит прежде всего от культурных изменений и от организаций, которые предлагают пространства, благоприятные для создания и совместного использования индивидуальных знаний для всех в организации. Только путем предоставления соответствующего контекста возможно творчество, инновации и обучение.
Как видно в Давенпорте и Прусаке, существуют некоторые барьеры, препятствующие обмену знаниями и которые должны быть перенесены. Для этого важно принять практику и методологии, совместимые с процессом создания и обмена индивидуальными и организационными знаниями.
Обмен знаниями в рамках сценария «Кодификация» представляется весьма трудоемким, а затраты на техническую реализацию и организационную поддержку такого сценария – достаточно высокими.
Другой, во многом альтернативный подход к обмену знаниями получил название «Персонификация» (personifi cation). Обмен знаниями происходит в основном из уст в уста: на встречах, совещаниях, конференциях, в профессиональных или других сообществах, с применением технологических решений, в малых группах и даже тет-а-тет. Этот подход предполагает наличие (в большей степени, чем «Кодификация») регулирующего и направляющего органа (рис. 2) – например, подразделения под названием «Центр знаний», сотрудники которого организуют и направляют обмен информацией в нужное для компании русло.
Чтобы изучить, как методологии могут помочь в процессе создания и обмена знаниями, мы проанализировали опыт Глобального форума «Латинская Америка», глобального движения, целью которого является стимулирование диалога и обмена знаниями об инновациях в области образования для обеспечения устойчивости.
Благодаря благодарному подходу методология способна заставить людей чувствовать себя более комфортно, чтобы вносить вклад и делиться тем, что они знают, а также ассимилировать новые знания. Было осознано, что если климат положительный, информация циркулирует более простым и эффективным образом.
Они также фиксируют наиболее важные знания, созданные таким образом, и размещают их в специальных базах знаний. Подробнее о функциях и задачах центра знаний будет написано в одной из последующих статей. «Персонификация» также имеет свои плюсы и существенные ограничения (табл. 2).
Однако недостаточно делиться молчаливыми знаниями только в том случае, если это явно не объяснено, чтобы другие люди могли использовать его также. Эта методология непосредственно способствовала процессу обмена знаниями, поскольку она служила поддержкой для регистрации знаний посредством цветных рисунков и текстов, которые демонстрируют синтез основных идей, представленных на мероприятии. Поэтому он характеризуется как возможная методология регистрации и визуализации знаний.
Было также отмечено, что нет научных исследований методологий, применяемых для обмена знаниями. Эти формы обмена использовались эмпирическим образом организациями, нуждающимися в теоретическом вкладе в систематизацию этих методов. Поэтому это исследование не ограничивается тем, что было открыто, имея возможности для будущей работы. Некоторые мотивы могут быть мотивом для других исследований, таких как: разработка методологического предложения для обмена знаниями с учетом изученных методологий; выявление или создание инструментов, которые поддерживают задачи обмена знаниями; реализация новых исследований с различными методологиями для обмена знаниями.
Конечно, сейчас уже немногие компании придерживаются одного-единственного сценария обмена знаниями (хотя споры о том, какой лучше, не утихают до сих пор). Очевидно, что лучшего сценария не существует. Оптимальным вариантом является сочетание их элементов на основе тактики и стратегии управления знаниями в организации.
Таким образом, лучшим сценарием обмена знаниями станет тот, который позволит компании при минимальном бюджете максимально интенсифицировать обмен опытом.
Обмен знаниями по доброй воле: мотивационные паттерны
Интересную информацию для размышления можно получить, спросив сотрудников, в чем состоят негативные и позитивные последствия обмена знаниями для них лично.Пример
В 2014 г. руководитель российской компании по производству офисной мебели решил, что процессы обмена знаниями чрезвычайно важны для роста объемов продаж и разработки новых бизнес-направлений. И взял курс на интенсификацию обмена опытом и знаниями. Для этого было создано профессиональное сообщество, доступное для всех сотрудников через корпоративный интранет, а также соответствующая база знаний (на базе MS SharePoint). Но обмен знаниями не стал более активным.
Ни сотрудники, ни менеджеры среднего звена не чувствовали потребности обмениваться и делиться опытом и информацией.
Руководители основных направлений деятельности – маркетинга, производства, продаж – также не разделяли энтузиазм генерального директора, полагавшего, что эффективный обмен знаниями позитивно повлияет на бизнес-процессы и финансовые показатели компании. Не верили они и в то, что нововведение может оказаться полезным лично для них. Их подчиненные этот скептицизм, конечно же, ощущали.
Чтобы обмен знаниями стал реальностью, генеральный директор пригласил консультанта по управлению знаниями. Расскажем об основных этапах проекта.
Этап 1. Выяснение отношения к обмену знаниями
Чтобы понять, как относятся к обмену знаниями руководители направлений и ведущие эксперты компании (около 30 человек), консультант провела краткую вводную ознакомительную сессию. Задача заключалась в создании условий для лучшего понимания и даже осознания участниками важности обмена знаниями. Консультант попросила собравшихся перечислить плюсы и минусы обмена опытом для них лично. Когда часовая работа была завершена, к большому удивлению участников сессии, выяснилось, что тот, кто делится знаниями, получает значительно больше, чем гипотетически может потерять (табл. 3).
Оказалось, что настоящим профессионалам, экспертам бояться нечего. А вот те, кто занимает место «не по знаниям», действительно могут прослыть незнайками.
Так, в компании – производителе офисной мебели был сделан первый шаг к тому, чтобы обмен знаниями стал двигателем прогресса, повышающим эффективность работы.
Сотрудники и руководители станут активно и целенаправленно обмениваться опытом, если это будет для них важно или даже необходимо. Поэтому прежде всего необходимо выяснить, что мотивирует работников обмениваться, в том числе безвозмездно делиться, своими знаниями?
Обычно выделяют две группы мотивационных факторов (предпосылок или условий для обмена знаниями): внутренние и внешние. Внутренние факторы иногда называют мотивационными паттернами – они представляют собой совокупность индивидуальных ценностей и убеждений, побуждающих работников делиться знаниями и опытом. То есть это личностные особенности, которые могут повлиять на участие в процессах обмена знаниями, например:
- желание быть известным;
- необходимость советоваться с коллегами и получать оценку своих знаний;
- потребность принимать участие в жизни организации;
- стремление расширять контакты;
- желание быть востребованным;
- стремление быть лучшим среди профессионалов;
- необходимость принадлежать к какой-либо профессиональной или тематической группе «знатоков»;
- убежденность, что известность в организации поможет карьерному росту;
- стремление к личностному росту, например, посредством самоутверждения как профессионала и др.
Именно эти мотивационные паттерны руководителей и экспертов и выявила консультант по управлению знаниями в процессе вводной ознакомительной сессии, на первом этапе активизации обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели.
Обмен знаниями: выбор факторов мотивирования
Все люди в большей или меньшей мере склонны обмениваться знаниями. Значит, ключевая задача компании, планирующей управлять своими организационными знаниями, – выяснить, какие именно мотивационные паттерны и внешние условия (внешние факторы мотивации) важны для ее сотрудников и руководителей. После этого останется только создать соответствующие условия!
Внешние факторы мотивации к обмену знаниями – это организационные и управленческие методы, применяемые сверху для стимулирования сотрудников к обмену опытом и информацией. Словом, действия, которые предпринимает компания, чтобы максимально вовлечь сотрудников в эти процессы. Речь может идти о создании и применении соответствующей инфраструктуры – баз знаний, профессиональных (виртуальных) сообществ, хорошо организованного корпоративного интранета, наконец5, а также о премировании, дополнительных льготах, наградах и ценных подарках, новых возможностях обучения и карьерного роста для тех, кто делится знаниями.
Другим способом воздействия на мотивационные паттерны является формирование условий, при которых они могут быть реализованы. Например, при наличии паттернов «желание быть известным», «стремление получить оценку своих знаний» организация может создавать возможности для выявления «лучшего автора», например, базы знаний или профессионального сообщества (тех, к чьим материалам чаще всего обращаются сотрудники).
Поэтому, создавая условия для обмена знаниями, принимают во внимание и анализируют как внешние, так и внутренние факторы мотивации.Пример (продолжение)
Итак, отечественная компания – производитель офисной мебели сделала первый шаг к тому, чтобы активизировать процессы обмена знаниями: эксперты и руководители задумались, что полезного они могут получить, если будут обмениваться опытом?
Этап 2. Мотивирование сотрудников к обмену знаниями
Теперь консультант по управлению знаниями решила выяснить, что нужно сделать компании, чтобы сотрудники захотели делиться знаниями. На этот раз к исследованию требовалось привлечь абсолютное большинство сотрудников, поэтому консультант попросила каждого из них (около 200 человек) принять в участие в кратком тестировании на тему: «При каких условиях вы будете обмениваться своими знаниями?» Тест состоял из двух десятков утверждений, соответствовавших как внешним, так и внутренним мотивационным факторам. Заполнение теста занимало 5–7 минут. Каждый участник мог выбрать и отметить неограниченное количество утверждений – от одного до 15–20.
Например, «Я буду обмениваться знаниями, если…»:
- руководитель даст мне соответствующее указание;
- мой вклад станет известен другим;
- я буду знать, как это делать;
- коллеги оценивали бы мои знания;
- это будет важно для моего карьерного роста;
- кто-нибудь поможет мне это делать;
- это будет соответствовать корпоративной культуре компании;
- я буду получать за это вознаграждение и т. д.
В исследовании приняли участие около 90% сотрудников компании, что свидетельствовало о релевантности и адекватности его результатов. Поскольку каждый респондент мог сделать множественный выбор, т. е. выбрать неограниченное количество утверждений, необходимо было проанализировать наиболее значимые из них – в процентном соотношении ко всем ответам.
Для анализа результатов тестирования консультант по управлению знаниями выделила и сгруппировала наиболее значимые для большинства сотрудников утверждения (табл. 4).
Как показали результаты исследования, для большинства сотрудников наиболее значимыми являлись внешние факторы мотивации, а именно соответствующая корпоративная культура (включая лидерство руководителей в процессах обмена знаниями), признание компанией знаний как ценности (и вознаграждение тех, кто делится своим опытом). Организация процесса («я бы знал, как это сделать», «кто-нибудь помог мне») также является внешним фактором, поскольку зависит от компании. Наконец, два последних утверждения относятся к мотивационным паттернам.
Этап 3. Создание условий для обмена знаниями
Поскольку условия, при которых сотрудники компании готовы делиться своими знаниями, были выявлены, оставалось только их создать. Руководители решили начать с самого простого – обучить работников правилам обмена знаниями с использованием уже существующих инструментов: базы знаний и профессионального сообщества. Разработка и проведение этих программ находились в зоне ответственности консультанта по управлению знаниями.
Другим эффективным инструментом – необходимым дополнением и иллюстрацией к обучающим специализированным программам – являются руководства пользователей. Поэтому консультант прежде всего разработала (в течение двух недель) руководства пользователей базы знаний и профессионального сообщества. Они включали схематичные изображения этих ресурсов (фотографии с ярлычками) с пояснениями к действиям, которые необходимо совершать, чтобы, например, сохранить или найти документы в базе знаний или добавить комментарий в профессиональном сообществе (найти в нем нужную информацию или экспертное мнение).
Например, найти документ в базе знаний можно разными способами. Можно зайти на главную страницу, выбрать тему, автора документа или период его создания. Или воспользоваться поиском по базе знаний и ввести в поисковую строку ключевые слова, описывающие содержание документа (например, «производственный процесс», «корпусная мебель», «сборка»), а также период времени и автора документа. Чтобы сохранять документы в базе знаний, нужно понимать ее структуру и знать действия, в результате которых документ размещается в соответствующей ячейке. Например, для сохранения маркетингового плана необходимо выбрать категорию «маркетинг», другие характеристики документа, например «столы письменные и компьютерные», а также период времени. Эти возможности вкупе с пошаговыми инструкциями по их осуществлению, иллюстрируемые фотографиями с ярлычками, и были включены в руководства пользователей.
Руководства были размещены в корпоративном интранете, новость об этом была опубликована в рассылке от имени генерального директора.
Следующим шагом стало проведение PR-мероприятия с коллективным чаепитием в зале заседаний компании – приглашались все желающие. Пришедшие на чаепитие сотрудники (около 80 человек) узнали от генерального директора, что обмен знаниями очень важен для развития и роста компании. Он рассказал о результатах первого этапа работы по активизации обмена знаниями, об открытии, сделанном руководителями и экспертами, – что обмениваться знаниями выгодно! А консультант по управлению знаниями провела презентацию ресурсов (профессионального сообщества и базы знаний), вкратце рассказав, как ими пользоваться. Все участники встречи получили руководства пользователей в печатном формате.
Через две недели было объявлено о начале обучения – набор в группы происходил на добровольных началах, их численность составила от 10 до 15 человек.
Во время обучения (каждое занятие продолжалось не более 45 минут), которое проводила консультант по управлению знаниями, работники искали и находили в базе знаний и профессиональном сообществе информацию, необходимую лично им для выполнения текущих задач. Например, маркетологи учились находить маркетинговые данные, производственники – сведения о материалах, опыт решения коллегами различных производственных вопросов, дополнительную техническую информацию. Программа обучения была направлена не столько на формирование навыков использования ресурсов, сколько на выявление способов более эффективного выполнения производственных задач (поиск «лучших решений» в базе знаний, консультация с «экспертами» – более опытными сотрудниками – в сообществе). Каждый участник мог внести свои предложения по совершенствованию ресурсов, их поисковых возможностей и содержания. Был даже организован конкурс на лучшую идею по их оптимизации. Все идеи фиксировались консультантом и в деталях изучались после завершения обучения. Самой полезной на тот момент была признана идея присваивать метки (тэги) или ключевые слова каждому вновь сохраняемому документу.
Это помогает как при их сохранении (яснее становятся содержание и «полезность» для других сотрудников), так и при поиске (позволяет детализировать запрос). Дерево тэгов пока не разработано, но будет – уже в самом скором времени. А сотрудник, предложивший и обосновавший эту идею, получил в награду дополнительный день к отпуску.
В процессе обучения сотрудникам демонстрировались преимущества вовлеченности в обмен знаниями. Программы включали в себя чаепитие, чтобы участники использовали рабочее время с двойной пользой! За полтора месяца подготовку прошли 90% сотрудников компании.
Аналогичная обучающая программа с демонстрацией ресурсов (базы знаний и профессионального сообщества) была включена в вводный курс для новичков. Таким образом руководство компании подчеркнуло важность обмена знаниями и необходимость участия в этих процессах каждого.
Так в отечественной компании – производителе офисной мебели началась работа над вовлечением сотрудников в процессы обмена знаниями. В следующей статье мы расскажем, как было реализовано одно из важнейших условий обмена знаниями – сформирована культура доверия.
Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.